朗盛集团将坚持持续创造价值的目标

    上个月在伦敦举行的2007年朗盛投资者和媒体日上，朗盛集团财务总监常牧天宣布，朗盛目前已经没有债务压力，其盈利已连续10个季度持续上升，这取决于朗盛“价格重于销量”的战略和公司的重组战略。

    常牧天在接受记者采访时介绍说，2004年，朗盛刚刚从拜耳分离时，面对的是巨大的财务压力，当时70％的业务都属于负债经营。但今天的朗盛通过战略重组，已形成了自己的盈利模式，成为化工行业领先的公司和有重点的特种化学品公司。今年朗盛75％的常规业务范围内的利税及折旧前收入边际率将超过10％，朗盛已完全有能力应对市场动荡，保持可持续的稳定增长。最重要的是，朗盛坚持持续创造价值的目标，并希望其13个业务部门都能成为各自领域的市场领导者。

    增加投资是最好方法

    常牧天对记者说：“创造价值的最好方法是对现有企业增加投资。未来3年，朗盛将增加10亿欧元投资，其中60％将用于产能扩建，而且投资重点区域在亚洲。”

    自去年朗盛提出全面进军亚洲市场，并将中国市场作为发展重点后，朗盛已作出了一系列在亚洲市场增加投入的决定。比如投资3000万欧元在印度建离子交换树脂生产厂，这是朗盛离子交换树脂业务部自上世纪90年代后期以来最大的投资项目；计划投资约4亿欧元选址亚洲建设丁基胶生产厂，这是朗盛历史上最大的投资项目；已完成在无锡的第二条工程塑料生产线扩建，从而使年产能翻番达到4万吨，还将考虑继续扩建；在青岛莱茵化学厂新建润滑油生产厂，预计2008年第四季度投产；与青岛科技大学联合计划在青岛建立橡胶研究中心，主要针对亚洲市场进行产品开发。

    常牧天说：“朗盛在中国的计划不是停留在纸面上，很多项目都已在建设当中。亚洲市场增长很快，平均增速为7％-8%，中国已达到两位数。朗盛早就预测到了行业这种快速增长，并对这种增长做了充分准备，因此搭上了增长的顺风车。今年第二季度，朗盛在华销售收入增长18.2％；在亚太地区销售额增长3％，达到3．1亿欧元。”

    并购成为重要选项

    常牧天说，除了通过提升自身竞争力降低成本，实现增长外，如果外部有并购机会，朗盛也会作出评估和回应。他认为，并购是创造价值的重要选项。早在一年前，朗盛就宣布有并购意向，并为此调整了内部结构，做好了并购准备。他向记者介绍，朗盛对潜在的并购对象有一整套非常严格的标准：必须符合朗盛的战略和文化；必须符合核心竞争力要求；必须满足财务要求，即每股收益在3年内要有增长。朗盛绝不会为盲目扩大规模而并购。他说：“规模对我们真的不是很重要，我们的衡量标准，不是非要看他的规模大小，而是主要看他的增长潜力，即必须能创造更多的附加值，而且必须有助于我们的增长。”朗盛的并购目标，一是中小企业，即可以加强现有业务部门的实力或增加一个新的业务部门；二是大企业或其旗下的一个部门，但必须有在短期内很快盈利的潜力，或者可在更大范围内增强朗盛的竞争力。

    常牧天介绍，去年底，收购陶氏化学在南非的铬鞣化学业务是朗盛历史上首次收购行为，朗盛将上游业务整合到一起，使其不受原料波动影响，进一步增强了盈利能力，此举大大强化了朗盛皮革化学品核心业务，也使朗盛成为皮革化学品领域的一站式供应商。

    业务调整增加盈利

    从10月份起，朗盛将其13个业务部门重新组合，将原有四大业务版块调整为三大板块，将全部聚合物业务，即将原高性能橡胶板块和半结晶产品业务部整合成高性能聚合物板块；化学中间体板块重新命名为高品质中间体板块；同时无机颜料业务部归入高性能化学品业务板块。原有工程塑料业务板块将不复存在。

    对此，常牧天表示，这个调整是基于朗盛力施展业务部的剥离。朗盛的可持续增长取决于成本结构和财务结构的改变，降低成本、优化结构最重要的就是降低产品对原材料的依赖性。朗盛的调整体现了这一策略，即减少对石化产品的依赖性，因为石化产品的成本变化最大。ABS受上游原材料变化影响较大，而朗盛在这个产品上能够自主定价的空间又很小，因此将力施展业务部卖给原材料供应商，可以增强其应对行业原材料价格波动影响的能力，这个交易对双方都是有利的。

    常牧天还介绍，尽管朗盛的橡胶业务对石化产品依赖性也很大，但朗盛在世界橡胶市场所占份额很高，而且产品质量非常好，尤其重要的是在这个领域朗盛有定价的权利。如果原材料价格上涨，朗盛可以通过定价将成本转移，因此橡胶一直是朗盛高盈利的产品，去年高性能橡胶业务版块销售额达到17．8亿欧元。他强调，朗盛要减少对石化产品依赖性强的业务，是指减少没有定价能力的产品。

    常牧天说：“朗盛制定的2009年目标是：常规业务范围内的利税及折旧前收入边际率将提高到行业平均水平，即达到12％-14％；所有的业务部门常规业务范围内的利税及折旧前收入边际率达到5％以上；保持目前良好的投资信用评级。”他认为，朗盛完全可以提前一年实现这个目标。